第十二章 迷局 第五节 采购（一）
哪怕受冷遇，哪怕遭冷眼，林纾在工作中也渐渐学会了一笑置之：只要到了工作场所，她就戴上了一副面具，她在表演一个合格的职场人，在其位谋其政，尽量避免个人情绪。她还是成长了。
不过，哪怕是怀着身孕，林纾也还是保留了几分一直以来拼命三郎的作风，该加班的时候绝不含糊，有时甚至夜幕降临她才坐上回去的班车。
也不知道为什么，她经手的项目，几乎没一个省事的。
很少人会意识到，采购也是企业生产的重要环节。运行处负责监控和维持机组状态；维修处负责检修和运维；计划处负责排日常和大修工期计划；设备处负责设备可靠性管理；技术处负责理论和技术支持……可购买设备、备品备件，委托外部单位提供技术服务或工程建设，都是采购处的工作，可以说，采购的质量好坏，直接影响电厂安全；采购的速度快慢，直接影响电厂发电效益。
正因如此，虽然采购处对采购项目已经设置了严格的时间限制，要求各需求处室提前提出采购需求、确保预算充足、提出明确的技术参数和质量标准，也为采购员设置了最终完成采购的deadline，根据项目情况从一个月到三个月不等。
采购员手上的项目，不是一个接一个轮流派的，而是每周滚动派下的，最多的时候，每个人手上会有十七八个项目要采购。林纾是新手，手头却也是已经有了八九个同时进行的项目。
每个项目，她都要编采购方案，编招标或询价文件，发采购公告，寻找潜在供应商报名，回收报价文件后组织评审，然后编制合同、办理签约。而每个环节，不仅需要在公司内部审批平台和Z系统采购平台走流程，让业务、财务、法务部门会签，还要根据采购项目的预估金额，上公司不同级别的高层管理会，甚至董事会、股东会，这就意味着她除了制作各类采购文件，还要编制上会PPT。哪怕是项目顺顺利利，什么问题都没有，一个熟练的采购员也只能勉强在deadline前采购完成。
但总有这样那样的紧急情况，使得采购员不得不压缩或延长采购期限。
比如她最早收到采购需求的警卫服务项目。
这本来是个常规采购项目，只是时间紧了点，科长让她照往年的文件改一改后尽快发标。谁知，她编好文件和PPT，上高层会审批的时候，却出了问题。
先是预算。领导质问：“为什么这个项目这次的预算比往年合同价高出整整三倍？”
然后是采购正当性：“为什么今年要外委单位派的人也多了？有什么必要性吗？是不是把本来该我们单位自己负责的事情全外包出去，自己就可以偷懒了？”
预算和采购正当性，虽说都是需求部门的事，但谁让报审批的是采购处呢。领导交办，谁敢不做。从这以后，采购处又多了一项任务：复核采购必要性和合理性。
林纾只能回来找需求部门，重新做了一版PPT报了上去，解释说上一个合同执行太差，供应商反映价格不能覆盖成本，而且今年保卫点增加了，相应要多配人，所以需求变了，预算也变了。顺便报告了一下，上一个合同这个月就要结束，请领导决策同意。
高层会上，这个项目又被打了回来：“理由不充分。调查一下同行电厂，重新调整预算和需求。”
林纾只能又找需求部门。这次她也学精了，除了领导提的几点，还提了别的建议：“我们降低一点资质要求吧，这样可以让符合条件的单位多一点。我们再一起多挖掘一些潜在供应商，鼓动他们来报名应标，这样就能保证竞争，降低成本了。”反复几次，招标文件才终于获得了审批。可是这样一来，留给她委托招标代理机构发标、组织评标、确定中标单位的时间，将将只有二十多天了。扣掉法定必须留够的报名、制作评标文件的时间，扣掉报高层会定标的时间，真正能留给她编文件、走流程的，只有三天。
这是因为高层审批耽误时间，导致采购员可用的采购时间被压缩。还有更多情况，是因为需求处室的原因耽误了时间。
比如她手头的三个大修服务项目。按制度，大修项目是要至少提前三个月发出需求的，但还有一个月就要大修了，需求才到采购处，需求部门的主管领导话里话外还毫不客气：“快点采购回来，大修急用，不能让进度卡在你们采购处了。”
林纾虽然怼了回去：“你们没执行程序在先，我们只能说是本着推进工作的态度加快进度。”但最后的结果是一样的，她只能加班加点给他们做文件，走流程，发标采购定标，忙成陀螺一样。
而且，所有大修项目都是处室重点关注项目，她每周都要向处室汇报项目进展，有一次，她表示项目可能存在流标风险，潜在供应商报名数量不足三家，结果还在会上被分管采购计划的副处责备：“这个项目，虽然说是对方报需求报晚了，但这可是个周期性的采购项目，周期快结束时，你们本来就应该提前去给需求处室做预警的。你们有没有提醒过他们？”
林纾气得不得了：“我们每个项目快到期时，都会友情提示。”意思是，友情提示，而不是义务。科长更是直接怼：“这不是我们的职责，我们已经管着这么多工作了，做不来这个需求预警的事情。”
但有什么用呢，最后，处里还是定了，周期性采购项目，到期前，采购员应当通知需求处室重新立项采购。