第九章 距离 第八节 方案
工作是做不完的。专题报告修改提交后，邬主任又给了林纾一项新任务：“这份法务中心设立方案，改了三版，总法还是不满意。你也帮着看看吧。”
林纾欣喜。Z核电有构建“大总部”的趋势，设立了覆盖总部和各下属单位的审计、采购等诸多职能中心，给下属单位创造了很多借调挂职机会。Q核电审计科卓科就是借调到审计中心后提拔的。
她和姜科在Q核电的时候就感慨过：“其实最该设立的，是统一的法务中心。西门子，华为，这些大企业，哪个不是将法务作为公共职能，在总部，或者至少在事业部层面设立统一职能部门的。”
现在邬主任的意思，是Z核电也要设立这样的机构？
但邬主任下一句话又让她有些失望：“吴总不想设一个实体机构，想要一个更灵活的机制。我拿这个第三版给他看的时候，他说想模仿审计中心的模式，这跟我原来设想的架构差很远。”
林纾醒悟过来。吴总既是总会计师也是总法律顾问，他正在大力推行财务中心，实现财务集约化管理，以后所有下属单位的支付流程都会统一到总部这边。财务中心有领导支持，才能有这么大的力度；审计中心则是因为审计工作的性质，需要交叉对外审计，而且有纪高官鼎力支持。法务中心有什么？各下属单位已经有了自己的法务，再拢到一起设个法务中心，对领导来说有什么意义？林纾只能苦笑。
“那我试着再写一版吧。我看JYK考核把法务中心设立列为第二季度重点任务，就算没法按我们的设想成立一个像律师团一样可以为下属单位随时提供不同专长法律服务的法务中心，起码先把台子搭起来。”
林纾跟审计中心的同事要来他们当时的设立方案，构建了一个灵活的模式：设立知识产权、投资并购、核电建设等不同专项组，由不同单位法务按专长参与到组里，每年发布法务中心工作计划，将一些共性法律事务分配到不同专项组开展专项研究，未来如果有契机，就可以将各专项组演变成专业法律团队。
林纾当时的想法，跟邬主任一样，是想借“大总部”这个东风，把法务中心设立起来，这样至少可以增加下属单位法务交流，如果能再出一些专项成果，申报一下集团甚至司法部、国资委的奖项就更好了。
她知道，下属单位法务的交流意愿很强，只要像审计中心那样，总部有人牵头开展工作，每年将专项工作列入对下属单位的JYK考核，有上级单位支持，完成任务还有年终奖，下属单位法务很快就会做出成果。
有了成果，再加上有力的总部牵头人，说不定可以得到领导支持，未来将法务中心真正变成一个可以为下属单位提供法律支持的职能中心。这可是林纾在法务岗位最大的追求——为企业建立有国际竞争力的法务机构和人才队伍。
起初是很顺利的。
第四版方案提交上去后，齐总、吴总都挺满意：“写得不错，我看这个版本可以发文试行了！”
发文时抄送了Z系统总部，唐处特意打电话来：“你们这个中心设得非常好，集团总部也想成立专业小组，刚好参考你们的模式。你们写一篇报告，我们要在内刊上刊载推广。”
七月Z核电召开法务中心启动会及年度法务培训工作，林纾紧锣密鼓地写培训方案、确定领导行程、写领导致辞、策划课程、联系讲师、预定酒店、确定参会名单……林纾万分感谢在Q核电配合集团办会那会儿跟郭秘书学到的外事接待工作技能，不然她现在根本不可能一个人搞定十多个单位参加的年度会议。
她为自己的成长感到骄傲，也为法务中心的设立而欢欣鼓舞。法务中心的工作如火如荼地开展起来，年底时跟其他中心一样，发布了任务策划书，被列入Z核电JYK一类重点工作，“依法治企”甚至在齐总和吴总的争取下写入了Z核电中长期发展战略。
邬主任却不像她这么高兴。他工作多年，又在Y所院办待过，看多了政权交迭，理想也被磨掉不少。这会儿他就对林纾说：“法务中心设立，最大的好处就是能让你名正言顺地留在总部。有机会，你要争取留下来。只要留下来，你就可以晋升，也可以把法务工作做得更好。不然，一旦公司高层有变，一把手换了，不再这么坚决支持‘大总部’模式，甚至还要精简人马节约开支搞‘总部最小化’，放权给各核电，那法务中心就会形同虚设。”
林纾有着初出茅庐的小年轻特有的干劲：“不会的，就算我回去，也会有人接替工作。高层变他们的，我们努力搞好我们的，我们法务自己都不积极推进法律工作，还谈什么依法治企啊。”
她这时哪想得到，邬主任会一语成谶。她借调结束回去不过两年，一把手换了两茬，一任领导有一任的想法，后来的领导果然为了改革，实行“小总部”模式，连采购中心这种业务链条核心环节的职能都被弱化，法务中心本来就得不到重视，法务岗又被裁撤只剩一人，邬主任再也没能以法务中心的名义完成过一项工作。
林纾后来回想，悔恨当初不该设一个空壳，应该在势头正好的时候，无论如何争取让法务中心实体化运作，这样也不至于让自己的努力付诸东流。